Опыт сотрудников в эпоху экономики знаний

В эпоху (теоретически) обучающейся организации возникает вопрос: улучшается ли опыт сотрудников, когда они уверены в своих навыках, продолжают учиться на рабочем месте и понимают свои профессиональные перспективы? Мы убеждены в этом, но необходимо найти подтверждения. Конечно, как и каждый год, мы вместе подводим итоги по опыту сотрудников как подходу к совершенству в HR. Однако анкета этого 9-го барометра также позволит нам углубиться в крайне важную тему: роль политики управления талантами и компетенциями в улучшении рабочего опыта.

Компетенции — двигатель улучшения опыта сотрудников

В 2025 году мы изучали вопрос «почему» важен опыт сотрудников. HR-специалисты дали четкий и недвусмысленный ответ: потому что это выгодно! Выгодно для количества и качества рабочих мест, для бизнеса, для показателей корпоративной социальной ответственности... Опыт сотрудников полезен для здоровья компании.

В этом году мы сосредоточимся на «как», обращая внимание на конкретный фактор: доступ к компетенциям и связанное с ним профессиональное развитие.

Факторов, влияющих на опыт сотрудников, множество: рабочая среда, управление, организация производства, обратная связь, признание... В предыдущих выпусках мы продемонстрировали важность этих различных факторов. Мы знаем, например, что компании, активно работающие над опытом сотрудников, чаще используют гибкий график (барометр 2022), отдают предпочтение обратной связи с сотрудниками, улучшению благополучия, HR-услуг и организации труда (барометр 2023)... Однако мы еще мало говорили о специфической роли политики управления талантами и компетенциями, хотя она играет центральную роль в рабочем опыте.

Точка равновесия между «потерянным» и «пресыщенным»

Ничто так не разрушает самооценку и комфорт на работе, как синдром самозванца. Чувство, что у тебя нет достаточных умственных ресурсов для выполнения требуемых задач, подрывает повседневную жизнь. Часто цитируемая цифра из старой статьи в Journal of Behavioral Science указывает, что 7 из 10 человек испытывают этот комплекс в тот или иной момент. И наоборот, чувство слишком хорошего знания своей работы, ощущения «что все уже пройдено» на этой должности, «что больше нечему учиться», часто называется причиной неудовлетворенности работой — или объяснением глубокой депрессии.

Идеал — это динамическое равновесие, при котором мы постоянно находимся на границе наших компетенций, продолжая учиться и углублять свои знания в профессии. Ни скучающие, ни отстающие.

Такая ситуация не возникает спонтанно. Она, конечно, может быть результатом счастливого стечения обстоятельств. Но в основном это плод эффективной политики развития компетенций и опережающего управления занятостью (GPEC). Хотя менеджер играет ключевую роль в этом успехе, HR-функция призвана определять и поддерживать эту политику. Речь идет о том, чтобы сделать компетенции инструментом расширения прав и возможностей сотрудника в прозрачном и благоприятном организационном контексте.

Подтверждения есть, но еще не доказательства

Мы уже знаем, что обучение и GPEC являются инструментами, которые компании, активно работающие над опытом сотрудников, используют чаще, чем другие. В выпуске этого барометра за 2024 год мы узнали, что компании, внедряющие подход к опыту сотрудников более 3 лет («утвердившиеся практики»), внедрили инновации в управлении индивидуальными карьерными путями. Это было характерно только для 29% «невосприимчивых» компаний, то есть тех, кто не практикует этот подход и не намерен его внедрять. Аналогично для GPEC: 77% против 33%. Точно так же 81% утвердившихся практиков обучили своих сотрудников цифровизации, по сравнению с 31% «невосприимчивых».

Что же это означает более конкретно? Используют ли компании-практики целенаправленно и проактивно обучение, идентификацию компетенций, опережающее управление занятостью как инструменты вовлеченности и улучшения опыта сотрудников? Являются ли компании, которые больше всего обучают, теми, чьи сотрудники наиболее вовлечены в работу? Достаточно ли развития компетенций, или его необходимо сочетать с другими политиками, связанными с компетенциями и профессиональным развитием?

Опыт сотрудников в МСП: интрига!

Благодаря вам мы скоро получим убедительные ответы на все эти вопросы. Мы также узнаем больше о развитии самой практики управления опытом сотрудников в компаниях. В частности, есть серьезная обеспокоенность: подтвердится ли наблюдаемое в предыдущем выпуске снижение уровня опыта сотрудников в МСП? Или это был лишь временный сбой? Мы узнаем это скоро.