Укоренившиеся представления могут быть как утешительными, так и ослепляющими. Дефицит талантов – одно из них. Повторяясь снова и снова, оно стало неоспоримым фактом. Однако, при ближайшем рассмотрении, часто оказывается скорее рефлексом, чем диагнозом. Оно говорит не столько об отсутствии кандидатов, сколько о дискомфорте компаний перед лицом рынка труда, который больше не подчиняется их привычкам.
Дело в том, что сегодня во Франции проблема заключается не столько в дефиците талантов, сколько в дефиците желания. Таланты есть, как по количеству, так и по качеству. Они повсюду: среди занятых, безработных, неактивных, тех, кто меняет профессию, проходит обучение, или находится на периферии рынка труда. Но они больше не приходят спонтанно туда, куда их ждут компании, на тех условиях, которых они ожидают, в той неявной иерархии, к которой они привыкли.
Однако завтра – и в этом вся напряженность – дефицит талантов может стать реальностью. Уже не культурной, а структурной. Неизбежной, а предсказуемой. Демографический поворот, снижение рождаемости, старение активного населения и массовые уходы на пенсию могут превратить проблему привлекательности в проблему наличия рабочей силы. Проще говоря: сегодня компаниям часто не хватает аргументов; завтра Франции может не хватить людей.
Первая волна: дефицит желания
Французский рынок труда не пуст, он десинхронизирован. В этом вся тонкость, и она имеет решающее значение. Говорить о глобальном дефиците талантов – значит делать вид, что человеческие ресурсы исчезли. Однако цифры говорят другое: они показывают рынок, который по-прежнему изобилует, но стал более требовательным, фрагментированным, избирательным и сложным в мобилизации.
В 2026 году опрос France Travail о потребностях в рабочей силе фиксирует 2 274 950 проектов найма во Франции, из которых 43,8% считаются сложными. Эта цифра важна, но она также ниже, чем в 2025 году (50,1%), 2024 году (57,4%) или 2023 году (61%). Напряженность сохраняется, но это не всеобщий дефицит: он носит секторальный, территориальный, качественный характер и сильно зависит от предлагаемых условий.
В то же время:
- DARES насчитывает на 1-й квартал 2026 года более 5,7 миллиона человек, зарегистрированных в France Travail.
- INSEE указывает, что 1,5 миллиона молодых людей в возрасте 15-29 лет не работают, не учатся и не проходят обучение.
- Наблюдательный совет по неравенству оценивает количество людей, работающих неполный рабочий день по вынужденным причинам, в 3 миллиона человек, из которых 3/4 – женщины.
Очевидно, речь не идет о том, что эти миллионы людей будут немедленно доступны, обучены и мобильны для всех открытых вакансий. Но их существование не позволяет путать трудности найма с полным исчезновением талантов.
Таким образом, проблема не только в наличии кандидатов; а в том, почему они не приходят, почему не остаются, почему отказываются, почему выбирают другое. Напряженность в найме часто является видимым симптомом недостаточного обещания работодателя, слишком медленного процесса, слишком низкой заработной платы, изношенного менеджмента, плохо разработанной должности или слишком непривлекательной организации труда.
Таланты существуют. Они не всегда идут туда, куда компании продолжают их призывать. Они не всегда отвечают на объявления, которые говорят с ними, как с доступными, взаимозаменяемыми ресурсами, вынужденными вписываться в рамки. Они чаще отказываются от предложений, которые требуют от них многого, но дают мало. По праву они стремятся максимизировать соотношение своего личного вознаграждения к своему вкладу: то, что они дают, что получают, чему учатся, кем становятся.
Однако компании слишком часто продолжают нанимать так, будто только они имеют право выбирать. Они заинтересованы в людях, чтобы они откликнулись, а не обязательно привлекательны для них. Компании публикуют вакансии, которые больше похожи на перечень требований, чем на предложения будущего. «Ищем молодого специалиста с десятилетним опытом», – гласит неявное объявление.
«Ищем опытного специалиста, недорогого и все еще полного энтузиазма, как стажер», – добавляет следующее.
Между тем, кандидат иногда понимает, что от него требуют доказать свою ценность еще до того, как ему удосужились предложить ее.
Дело не только в доступной компетенции; дело в реальной привлекательности. Компания, которая не нанимает, не всегда испытывает дефицит кандидатов: ей иногда не хватает желанности, прозрачности или последовательности. Наем – это больше не административная процедура, ведущая к трудоустройству. Это сцена истины: она показывает, чем компания считает себя, что она обещает, что платит, что требует, что терпит и что забывает.
Это толкование соответствует ряду исследований France Stratégie и DARES о трудностях найма: несоответствие между предложением и спросом обусловлено не только дефицитом доступных компетенций. Оно также связано со способностью компаний прогнозировать свои потребности, структурировать свои процессы, корректировать свои критерии, инвестировать в обучение и делать свои должности действительно устойчивыми. Во многих случаях то, что называют дефицитом талантов, является дефицитом приемлемости предлагаемых условий.
Таланты не пропадают, пропадают причины для прихода.
Формулировка может показаться резкой, но она отражает реальность, с которой многие отрасли уже сталкиваются. В гостинично-ресторанном бизнесе, здравоохранении, персональных услугах, строительстве, промышленности или некоторых сферах обслуживания напряженность никогда не объясняется только объемом доступной рабочей силы. Она объясняется графиками работы, зарплатами, тяжелыми условиями труда, признанием, автономией, перспективами, качеством управления, социальным имиджем профессий.
Гостинично-ресторанный бизнес показал это после кризиса здравоохранения: напряженность была массовой, но заведения, которые пересмотрели графики, перерывы, вознаграждение, управление и признание, нашли команды легче. Рынок не был пуст; он стал менее терпеливым. Больше не было достаточно сказать: «приходите работать к нам». Приходилось отвечать на вопрос, который кандидаты теперь задают вслух: «Почему я должен работать у вас?»
Вот первая волна. Она не демографическая. Она культурная, организационная, управленческая. Она заставляет компании перестать думать, что рынок труда должен адаптироваться к ним, тогда как теперь им самим предстоит научиться адаптироваться к рынку. Привлекательность больше не является дополнительным бонусом, это условие существования.
Вторая волна: дефицит кадров
Если первая волна – это дефицит желания, то вторая – дефицит кадров. Она медленнее, тише, более предсказуема и, безусловно, более грозна. Ведь можно улучшить бренд работодателя, пересмотреть процесс найма, обучить менеджера, повысить зарплату, переосмыслить организацию. Но нельзя исправить возрастную пирамиду внутренним коммюнике.
Франция вступает в демографический переход. Долгое время она была относительным исключением в Европе благодаря высокой рождаемости. Это время прошло. По данным INSEE, в 2025 году во Франции родилось 645 000 младенцев, что на 24% меньше, чем в 2010 году. Конъюнктурный коэффициент рождаемости составляет 1,56 ребенка на женщину в 2025 году, что является самым низким показателем с конца Первой мировой войны.
Это снижение не сразу отражается на рынке труда, но оно уже формирует ландшафт 2030 и 2035 годов. Это уже завтра! Демографический поворот будет виден не сразу на графиках: он проявится в невозможности соблюсти сроки, в отсутствии подходящих замен, в медленной передаче навыков и в осознании важности основных профессий, когда они начинают не хватать.
В более краткосрочной перспективе отчет «Профессии в 2030 году», опубликованный France Stratégie и DARES, дает представление о масштабах шока: к 2030 году ежегодно будет доступно 760 000 вакансий, из которых почти 90% связаны с уходом на пенсию. Уход всех «бэби-бумеров» – это не фоновый шум: это основной двигатель будущих потребностей в найме.
Формула Жана Бодена вновь обретает поразительную актуальность: «богатство – это люди». Можно обсуждать ее происхождение, использование, современное искажение – и Parlons RH уже делал это. Применительно к предстоящему рынку труда она вновь обретает простую брутальность: без женщин и мужчин для ухода, обучения, производства, вождения, ремонта, продажи, программирования, сопровождения, управления ничего не работает. Даже цифровая экономика нуждается в руках, умах, интеллекте, внимании, присутствии, передаче знаний.
Нынешняя напряженность в сферах ухода, образования, промышленности, цифровых технологий, технического обслуживания, транспорта или персональных услуг, вероятно, лишь предвестье. Первая волна говорила: таланты не всегда хотят приходить. Вторая скажет: даже при всем желании, их будет недостаточно везде, в одно и то же время, с немедленно доступными навыками.
Именно здесь слово «талант» иногда становится обманчивым. Оно создает впечатление, что речь идет только об редких, дипломированных, мобильных, востребованных всеми профилях. Однако дефицит кадров затронет и обычные профессии, важные, но малозаметные таланты, без которых компания и общество просто перестают функционировать. Франция рискует не только нехваткой дата-сайентистов. Она рискует нехваткой помощников по уходу, техников, учителей, водителей, сварщиков, плотников, менеджеров среднего звена, квалифицированных рабочих и специалистов, способных поддерживать реальность.
Таким образом, вопрос не только в том, «как привлечь таланты?», а в том, «как производить, мобилизовать, развивать и удерживать сокращающиеся человеческие ресурсы?». Это изменение масштаба. Речь идет уже не только о найме. Речь идет о производственной стратегии, обучении, охране труда, организации, профессиональной иммиграции, занятости пожилых людей, стажировке, автоматизации, внутренней мобильности, качестве управления и коллективной способности сделать работу возможной.
Между двумя волнами: сменить курс
Эти две динамики не отменяют друг друга. Они суммируются. Сегодня компании страдают от дефицита желания, который они иногда сами создают. Завтра они будут страдать от дефицита талантов, существование которого они не смогут отрицать. Именно в этом промежутке кроется самое важное.
Первая волна еще управляема. Она предполагает смену курса – и даже смену «R». Не косметический план по продвижению бренда работодателя, а глубокое переосмысление реального трудового договора, который пишется не только в юридическом документе, но и в повседневном опыте сотрудника.
- Признавать сотрудников, а не только использовать их. Признание – это не эмоциональная причуда; это основа вовлеченности.
- Пересмотреть качество работы, а не только условия ее выполнения. Корзина свежих фруктов никогда не исправит препятствия в работе, брошенного менеджера или противоречивую организацию.
- Восстановить связь компании с обществом. Кандидаты больше не разделяют полностью работу, смысл, воздействие, здоровье, личную жизнь и социальную пользу.
- Обновить управление. Менеджер на месте больше не может быть единственным амортизатором всех противоречий компании.
- Реинвестировать в обучение, начало карьеры, внутренние пути развития и передачу знаний. Навыки не всегда находятся; их также создают.
- Сократить разрыв между обещанием и доказательством. Бренд работодателя – это не то, что декларируется; это то, что рассказывают сотрудники, когда компания не слушает. Бренд работодателя – это не «красиво говорить», это рассказывать о себе.
Эта трансформация – дело не коммуникации. Это дело воли. Вопрос не только в компетенции. Вопрос в воле посмотреть на то, что больше не работает, принять решение, несмотря на неопределенность, продвигаться вперед, несмотря на сомнения, трансформироваться, несмотря на риск. Успех для компании – это не отсутствие ошибок. Это способность учиться достаточно быстро, чтобы не повторять одни и те же ошибки бесконечно.
Бренд работодателя – это не привлекательная упаковка неизменной реальности. Это согласование предложения. Когда он силен, он привлекает. Когда он честен, он удерживает. Когда он ложен, он оборачивается против компании быстрее, чем раньше, потому что рынок говорит, сравнивает, оценивает, публикует, делится, лайкает и принимает решения.
Неудача – это не противоположность успеха, это его черновик. Нужно только согласиться его прочитать. Нынешние трудности найма, возможно, являются этим черновиком: они показывают компаниям, что им нужно исправить, прежде чем демография сделает исправление намного более дорогостоящим.
Что нужно видеть сейчас!
Говорить о дефиците талантов удобно. Это позволяет аутсорсить проблему: рынок слишком беден, система образования устарела, France Travail некомпетентна, кандидаты слишком требовательны, молодежь слишком непостоянна, пожилые люди слишком дороги и неспособны адаптироваться, профессии слишком малоизвестны, промышленные зоны слишком пострадали и т.д. Говорить о дефиците желания более неудобно. Это заставляет смотреть на себя: что мы можем предложить? От чего отказываются кандидаты? Почему уходят те, кто есть? Что мы перестали делать привлекательным?
Этот обходной путь через дискомфорт необходим, именно потому, что он готовит к будущему. Франция обладает невероятными талантами; она еще не обречена на общий дефицит талантов. У нее еще есть резервы компетенций, молодые люди для интеграции, пожилые люди для удержания, люди для обучения, пути для открытия, мобильность для облегчения, профессии для переоценки. Но она вступает в период, когда эти возможности должны быть активированы методично, амбициозно и последовательно.
Реальность проста: сегодня таланты выбирают; завтра их, возможно, будет не хватать. Первая волна наказывает компании, которые не вызывают желания. Вторая накажет общества, которые не подготовили свои человеческие ресурсы. Между ними лежит историческая ответственность HR-директоров: не просто нанимать больше, а сделать работу более осуществимой, более обучаемой, более устойчивой, более желанной.
У Франции нет нефти, но есть гений. У нее пока нет дефицита талантов. Ей слишком часто не хватает организованного желания. Но если она сейчас не изменит свое отношение к труду, она скоро обнаружит, что исправить обещание работодателя было легче, чем исправить возрастную пирамиду.
Как говорил Альбер Камю: «Истинная щедрость по отношению к будущему заключается в том, чтобы отдавать все настоящему».
