Прозрачность зарплат становится реальностью с конкретным сроком. К январю 2027 года компании должны будут соответствовать новым требованиям, что требует тщательности и заблаговременной подготовки. Для многих организаций основной задачей становится не только адаптация, но и глубокое понимание собственных зарплатных практик. Данные существуют, но часто разрознены, неполны и сложны для анализа. После их консолидации нередко выясняется, что реальность отличается от ожиданий.
2 апреля 2026 года в рамках 142-го вебинара Parlons RH, организованного совместно с Allshare, Томас Дюк беседовал с Ксавье Делапортом, директор-партнером Allshare. В ходе дискуссии была представлена практическая дорожная карта для системного подхода к прозрачности зарплат, позволяющая уточнить, согласовать и обосновать существующие практики.
Прозрачность зарплат: изменение фокуса для компаний
Долгое время вопросы равенства в оплате труда рассматривались в рамках узкого круга: одна и та же должность, одна и та же категория, одни и те же ориентиры. Европейская директива меняет эту перспективу, расширяя сферу применения и повышая требования.
Исходной точкой по-прежнему остается равенство полов, логическое продолжение уже действующего во Франции индекса. Однако директива идет дальше. Она дает сотруднику право запрашивать информацию об отклонениях между женщинами и мужчинами, а также о его положении по сравнению с должностями, имеющими эквивалентную ценность. Таким образом, вопрос зарплаты выходит за рамки простого наблюдения и переходит в область обоснования.
По словам Ксавье Делапорта, именно здесь происходят ключевые изменения. Задача состоит в способности ясно и документально объяснить, почему тот или иной уровень вознаграждения оправдан в конкретной ситуации. Иными словами, прозрачность действует как индикатор: она не создает слабых мест, а высвечивает их.
Эквивалентная ценность: поворотный момент
Среди понятий, введенных директивой, особое внимание заслуживает концепция эквивалентной ценности. На бумаге она кажется простой, но на практике далеко не такой. Сравнение двух человек, занимающих одинаковую должность, относительно интуитивно. Однако сравнение разных функций, при условии, что они приносят сопоставимую ценность, требует нового взгляда. Необходимо оценивать должности иначе:
- на основе требуемых навыков;
- предъявляемых усилий;
- уровня ответственности;
- условий труда.
Только таким образом можно сопоставить разные профессии, избегая приближенных оценок.
Вебинар подчеркивает: работа по классификации должностей является центральной. Она предполагает пересмотр существующих справочных материалов, их уточнение, унификацию и, наконец, практическое применение. Во многих компаниях эти данные уже существуют — в коллективных договорах, справочниках профессий, информационных системах. Однако они могут быть слишком детализированными, неоднородными или недостаточно структурированными для проведения надежного анализа.
Правильный подход заключается в дисциплине: опираться на существующее, избегать чрезмерной сложности и работать методично. Ксавье Делапорт отмечает, что возможны различные методы, главное — быть разумным и выбрать систему, соответствующую уровню развития, специфике деятельности и истории компании.
Общий доход теперь подлежит управлению
Еще одно важное нововведение директивы: понятие вознаграждения больше не ограничивается только окладом. Под анализ подпадает весь компенсационный пакет. Фиксированная часть, переменная, льготы, программы участия в прибыли, дивиденды — все это теперь должно учитываться. Этот переход заставляет компании рассматривать систему оплаты труда как единое целое, а не как разрозненные компоненты, управляемые по отдельности.
В этом аспекте вебинар указывает на весьма конкретную реальность. Во многих организациях структуры вознаграждения со временем усложнялись. Там, где раньше преобладал фиксированный оклад и некоторая доля переменной части для определенных групп сотрудников, сейчас появились более разнообразные, иногда фрагментированные системы. Общее представление о структуре дохода стало менее ясным. А плохо понятное вознаграждение быстро становится труднообъяснимым.
Таким образом, вопрос носит как технический, так и стратегический характер. Технический — потому что требует консолидации данных, часто разбросанных по разным инструментам. Стратегический — потому что определяет, как компания фактически оценивает вклад своих сотрудников. Напоминание каждому сотруднику о том, что его вознаграждение — это больше, чем просто оклад, при условии четкого донесения, может стать стимулом для признания.
Индикаторы для измерения, критерии для объяснения
Директива вводит более структурированный формат отчетности с семью индикаторами, которые должны быть объединены с текущим индексом гендерного равенства. Цель — обеспечить более тонкое и полное понимание разницы в оплате труда.
Выделяются три основные сферы:
- первая касается сравнения доходов между мужчинами и женщинами;
- вторая исследует структуру вознаграждения: фиксированная часть, переменная, льготы, распределение по квартилям;
- третья — разницу между вознаграждением одного сотрудника и средней заработной платой сотрудников, занимающих должность эквивалентной ценности.
Именно здесь появляется понятие скорректированного отклонения. Оно привносит необходимое уточнение в систему. Брутто-разница, взятая изолированно, мало что говорит. После корректировки с учетом опыта, стажа, места работы или определенных редких навыков, она становится гораздо более информативной.
Вебинар акцентирует внимание на важном моменте: не все отклонения требуют исправления. Некоторые вполне легитимны. Главное — иметь возможность обосновать их объективными и недискриминационными критериями. Именно это требование к формализации меняет правила игры. Необходимо также уметь отстаивать свою интерпретацию.
Порог в 5% действует как триггер. При его превышении может возникнуть обязательство по исправлению. Однако суть директивы заключается не столько в санкциях за отклонения, сколько в санкциях за непрозрачность. Законодатель делает ставку на то, что компания, вынужденная быть прозрачной, автоматически начнет решать проблемы, которые она больше не сможет скрывать.
Право на информацию: новое отношение к вознаграждению
Право сотрудника на информацию порождает множество вопросов. Как отвечать, если все сотрудники одновременно начнут интересоваться своим вознаграждением?
И здесь вебинар предлагает сбалансированный подход. Да, сотрудник сможет подать запрос. Да, компания должна будет ответить в течение двух месяцев. Но система остается упорядоченной, с возможностью подачи одного запроса в год. Она также основана на принципах статистической значимости: сравнение возможно, если в категории насчитывается не менее десяти сотрудников.
Тем не менее, этот аспект меняет культуру отношения к данной теме. Вознаграждение становится предметом более явного диалога. Новые поколения, более чувствительные к вопросам справедливости и ясности, наверняка воспримут это как естественное развитие. Для компаний это означает скачок в зрелости. Быстро, ясно и на основе общих критериев отвечать — все это требует серьезной подготовки, надежных инструментов и четко определенных правил.
Обязательство, которое может стать возможностью для прояснения
Первые документы теперь предоставляют достаточно точные ориентиры для серьезного начала работы. Неопределенность уменьшается. Формируется рамка. И вместе с ней — возможность опираться на существующие базы, а не строить все с нуля.
Риск известен: чрезмерное усложнение, запоздалое внедрение инструментов или рассмотрение вопроса как чисто кадровой задачи. Напротив, компании, действующие методично, используют предстоящие месяцы для создания надежной архитектуры, способной выдержать проверку реальностью. Время на подготовку к началу 2027 года еще есть. А вот время на выжидание — гораздо меньше.
В конечном итоге, прозрачность зарплат, безусловно, налагает новые требования, но она также открывает редко предоставляемое пространство для прояснения. Пересмотр справочных материалов, консолидация данных, повышение понятности практик, согласование действий — мало какая HR-тема сочетает в себе столь мощное принуждение и потенциал для трансформации.
Реплей как раз и предоставляет конкретные ориентиры для движения вперед, не теряясь в сложности, и для превращения того, что могло бы остаться просто нормативным упражнением, в управляемый и осознанный процесс.
Чтобы узнать больше и ознакомиться с полной дорожной картой, предложенной Ксавье Делапортом, посмотрите полный реплей прямо сейчас.
