Манон Кинтана, Product Manager в Eurécia, считает, что для усиления стратегической составляющей Talent Management необходима смена парадигмы, при которой HR-функция становится полноценным бизнес-партнером. Это достигается, в частности, за счет применения более гибкого подхода, ориентированного на навыки (skills-first). Опираясь на Talent Intelligence и оперативную адаптацию обучения к потребностям, такая модель позволяет динамично управлять компетенциями и эффективно согласовывать внутренние ресурсы с целями компании.
Каковы основные вызовы в управлении талантами сегодня?
Первый вызов заключается в персонализации опыта сотрудника. Достичь такого индивидуального подхода особенно сложно в крупных организациях: как персонализировать путь тысяч сотрудников? Это возможно только за счет использования HR-данных. Второй вызов – обеспечить наличие необходимых компетенций в компании в любой момент времени, что требует постоянного обновления. Здесь также данные играют ключевую роль, формируя карту компетенций, соответствующую стратегии компании; оценка в конкретный момент времени позволяет проводить своевременную корректировку.
Еще одним важным вызовом в 2026 году остается удержание талантов. Потеря ключевого менеджера, например, из-за недостаточной поддержки или отсутствия перспектив развития, тормозит бизнес. Поэтому необходимо предвидеть возможные уходы, оценивая риски по ключевым функциям и каждому сотруднику.
Как укрепить стратегическую составляющую Talent Management?
Необходимо действительно изменить парадигму, чтобы HR-функция стала полноправным бизнес-партнером. Этому способствуют несколько ключевых факторов. Во-первых, подход, ориентированный на навыки (skills-first). Рассуждать в терминах должностей стало слишком жестко; важно иметь возможность идентифицировать полезные компетенции у сотрудников – и, следовательно, обрести гибкость. Во-вторых, Talent Intelligence обеспечивает динамическую карту знаний компании, позволяя HR, например, подтвердить руководству, подкрепляя данными, наличие у организации подходящих команд для запуска того или иного продукта через полгода.
Наконец, обучение должно быть максимально приближено к текущим потребностям в компетенциях, возникающим в режиме реального времени; в таком контексте повышения квалификации, соответствующего моменту, ROI становится очевидным. Таким образом, HR-директор 2026 года стремится реорганизовать внутренние ресурсы для успешной реализации корпоративных проектов.
Какие функции, на ваш взгляд, являются сегодня обязательными в инструменте управления талантами?
Базовым элементом является инструмент онбординга, который автоматизирует административную часть, позволяя HR сосредоточиться на приеме сотрудника и его интеграции в команду. Другой важной функцией является создание точного, всегда актуального справочника компетенций и профессий. Также стоит упомянуть инструмент проведения интервью, который остается стержневым для централизации обсуждений с руководителем, придания смысла отношениям между сотрудником и работодателем и предоставления перспектив на будущее. Наконец, программное обеспечение для управления обучением позволяет HR эффективно контролировать повышение квалификации сотрудников, освобождаясь от трудоемких задач, чтобы сосредоточиться на стратегии.
Эти различные элементы должны постоянно взаимодействовать в рамках единой и централизованной системы управления персоналом (HRIS). Цифровая экосистема необходима для формирования полного представления о сотруднике, с системой оповещений для выявления его потребностей, например, в обучении.
Каковы обещания, и уже первые конкретные достижения, ИИ для повышения производительности?
ИИ позволяет делать выводы из информации, которую резюме не всегда раскрывает, выявляя неявные, но реальные компетенции. Они также способствуют объективизации карьерных путей, предлагая варианты мобильности, основанные на оценке компетенций и производительности. Это реальный рычаг справедливости, выявляющий таланты, которые находятся не на виду. Искусственный интеллект также помогает определять компетенции, которые ожидаются на определенном уровне для достижения конкретной цели. Он выполняет первичную работу по анализу, которая затем будет дорабатываться HR-специалистами и руководителями подразделений. Существуют и другие уже применяемые сценарии, такие как анализ годовых интервью для выявления планов действий. Таким образом, ИИ помогает избежать «синдрома белого листа», предоставляя HR-директорам извлекаемые данные, являющиеся источником оптимизации.
